La empresa procesadora de vidrio de alto rendimiento Tvitec-Cricursa facturó más de 200 millones de euros en 2024 gracias a la exportación de sus productos a mercados como Estados Unidos y Europa. Los responsables de la compañía, entre los que se encuentra su director general, Javier Prado, esperan que siga creciendo a un ritmo del 20% anual con la vista puesta en los posibles aranceles y la competencia de China.
¿Cuál es el horizonte de la compañía de aquí a 2030?
Que el negocio siga creciendo. Ahora estamos llevando a cabo unas ampliaciones importantes que nos darán un incremento de facturación. También estamos metidos desde hace tiempo en un estudio para montar un float con el fin de integrarnos y producir nuestra propia materia prima. Esto nos vendrá muy bien para manejar el precio de la materia prima para tener los estocs lo más eficientes posibles. Y nos aportaría más cifra de negocio por ser un nicho donde actualmente no estamos presentes.
¿Cuándo se pondrá en marcha el proyecto de float de vidrio?
Pensamos que en los próximos dos o tres meses el tema puede quedar resuelto.
¿Cómo se reparte el accionariado?
El 70% lo tengo yo, mis dos hermanos tienen el 15% cada uno y algún accionista pequeño tiene alguna otra participación muy minoritaria.
¿Hay alguna posibilidad de sacar la empresa a bolsa?
Ahora mismo no tenemos tamaño para eso, pero pensamos que igual a partir del año 2030 sí será posible. Es una opción.
¿Cuál es el porcentaje de ventas exteriores?
El 60% se vende en el exterior y 40% en la Península. Estados Unidos y Canadá son un mercado muy importante para nosotros, donde tenemos el 30%.
¿Les preocupa la imposición de posibles aranceles anunciado por Donald Trump?
No esperamos que nosotros tengamos algún arancel. Si se les ocurriera, iríamos más hacia el mercado de Oriente Próximo, como Emiratos Árabes y Qatar, pero preferimos vender en Estados Unidos y Europa, incluida España.
¿Por qué?
Porque son mercados donde te quieren pagar a unos precios chinos y que tú les mandes un producto de calidad europea, y eso no casa. Tu producto siempre es más caro porque tienes otros costes. Sin embargo, los chinos llegan con un precio muy barato. Entonces, a poder ser, si es posible no queremos tener necesidad del mercado de Oriente Próximo. Hay que ser muy puntilloso porque los árabes son muy volátiles: de repente te paran un proyecto, no te pagan y no puedes ir a reclamar porque ellos manejan la justicia. Cuando nos requieren es para productos de muy alto standing y siempre les cobramos parte por adelantado y carta de crédito. Y eso nos da, aparte del precio que es más caro, una deficiencia competitiva.
Pero el lujo todavía tiene margen de crecimiento en su sector.
Sí, eso es cierto.
Pioneros en vidrio aislante y sostenible
Antes de constituir la empresa en 1983 bajo el nombre de Cristalglass, la familia ya vivía del vidrio. «Trabajábamos los cristales de manera artesana desde hace unos cuantos años atrás, como se hacía en ese momento», explica la segunda generación de la compañía. Los tres hermanos y su padre encontraron un nicho sin explotar: los cristales con cámara que ahora se ven en todos los edificios. Así, desde cero, Cristalglass inició su andadura con 25.000 unidades al día dirigidas a compradores de todo tipo.
En 2001, con el 30% del mercado nacional acaparado y tres fábricas repartidas entre Ponferrada (León) y Fuenlabrada (Madrid), decidieron vender el 60% de las acciones a la compañía mexicana Vitro. Dos años más tarde, Javier Prado optó por abandonar la sociedad.
Ese fue el germen de Tvitec. Prado, junto a sus hermanos y a un directivo, fundaron la nueva firma en 2007 dirigida a edificios singulares, como rascacielos. Por su parte, Cristalglass-Vitro quebró en 2012.
La siguiente generación, la tercera, ya está dentro de la compañía: uno es ingeniero informático, otro trabaja en Cricursa y el tercero se acaba de estrenar como técnico de mantenimiento. «Pero eso no quiere decir que apostemos por un modelo familiar», sentencian. Si en el cambio de generación la persona no es competente, «se escogerá a un profesional».
¿Cómo se compite contra la producción en masa de las empresas chinas?
No podemos llegar a los precios de los chinos, siempre vamos por encima, pero nos vamos defendiendo ante ellos.
¿Y en África?
En África no hay mercado. En Marruecos sí estamos muy introducidos; en Argelia, menos, y en otros puntos del continente como Senegal, algo tenemos, pero no es lo normal. En Nigeria, por ejemplo, entregamos una obra, pero no consideramos que sea un mercado de calidad para nosotros.
¿Qué falta en España para que la reindustrialización sea posible en su sector?
En nuestro sector no falta nada porque está muy desarrollado. Lo único que ocurre es que las circunstancias de cada momento van cambiando y las empresas deben reorientarse en función de los cambios del mercado.
¿Y en la industria en general?
Veo algunas tendencias negativas. Por ejemplo, el caso de la automoción es un claro ejemplo de que se va a ir a otros países. Y el acero también es un sector que en este momento puede vivir una situación complicada.
¿Alguna tendencia positiva?
No se me ocurre ninguna viendo la evolución industrial. El resto de los sectores se encuentran en situación de stand-by o de reorientación total.
Y ahora, con la llegada de Donald Trump a la Casa Blanca, me imagino que incluso peor.
Si pone aranceles no nos vendrán bien. Pero, vamos, aún tiene que ponerlos.
¿A qué reto se enfrenta su industria en materia de innovación y de sostenibilidad?
Nuestra industria tiene mucho que ver con la energía solar. En ese sentido, estamos invirtiendo en I+D, buscando productos que podamos poner en las fachadas que lleven incorporada la generación de energía. Llevamos trabajando unos cuatro años en esto y hasta ahora habremos invertido unos 8 o 9 millones de euros.
¿Alguna novedad a corto plazo?
Estamos a punto de obtener resultados dentro del campo de acción que abarcamos. En los próximos meses vamos a sacar al mercado un módulo de fachada con células fotovoltaicas.
Rascacielos, museos… ¿Cuál ha sido el encargo más especial?
Hicimos en Arabia Saudí un palacio con una cúpula que cuando aprietas un botón se opaca toda la cubierta, de modo que puedes pensar que es de noche, y con otro clic se vuelve transparente. Pero en vidrio plano estamos orgullosos de la nueva sede de Google en California, del rascacielos One Vanderbilt en Nueva York o de las nuevas Torres Colón en Madrid; y en vidrio curvado de la Samaritaine en París, la Nike House of Innovation en NYC o la tienda de Prada Aoyama en Japón. Estamos en más de 3.000 proyectos singulares.
¿Cuántos millones de metros cuadrados de vidrio transformado producen al día y al año?
Un millón de metros cuadrados al año, así que al día serán unos 300.000.
En 2022 compraron Cricursa y hace cuatro meses completaron una última adquisición.
Sí, es una empresa que se llama Astiglass y con sede en Sevilla. Compramos el 51% en noviembre. Tenemos que estar más cerca de ese mercado y ellos, desde Andalucía, pueden atender a Marruecos.
¿Apuestan más por una estrategia de crecimiento orgánico o inorgánico?
Vamos comprando industrias que son complementarias a nosotros, no compramos cualquier cosa. Eso hace que el proceso sea lento y que los candidatos que estudiamos sean muy pocos. Eso es en cuanto a crecimiento orgánico, pero también estamos creciendo de otra manera: desarrollando nuestra industria. Este año tenemos que completar la integración que hicimos entre 2023 y 2024 de la fábrica de 80.000 metros cuadrados nuevos pegados a los que tenemos ahora.
¿Cómo gestionan la logística?
Normalmente, en camiones por medio de caballetes que suelen ser de hierro para el transporte terrestre y en contenedores si es por mar. A veces también utilizamos madera para los caballetes, pero normalmente hierro.
Cuentan con siete fábricas entre España, Portugal y Brasil. ¿Se plantean abrir alguna más?
No, aún tenemos que integrar toda la maquinaria. Estamos haciendo esas inversiones de ampliación de maquinaria en la fábrica de 80.000 metros cuadrados y luego también hemos invertido en la planta de float de vidrio. Este año tenemos que tranquilizarnos y organizarnos, sacar partido a todo lo invertido porque vamos a tener un crecimiento importante. Si no nos organizamos, estaremos cada vez más lejos de nuestro objetivo.
¿Cuál es el objetivo?
No tenemos una cifra marcada. En 2024 cerraremos un poco por encima de los 200 millones de euros, pero con la maquinaria que estamos montando, el plan estratégico y la optimización de los recursos deberíamos estar en los próximos tres o cuatro años en los 300 millones si seguimos la misma dirección estratégica.
¿Se han planteado relocalizar la producción?
No. Tenemos que estar pendientes de todos los vaivenes del mercado, pero debemos ser competitivos desde donde nos encontramos.
¿A qué otros países aspiran a llegar?
Para desarrollar un mercado estamos bien orientados donde estamos, pero debemos estar informados de cómo funcionan otros. Por eso estamos en todos. Hacemos pocas obras de México hacia abajo, alguna cosa en Australia, en África, en Oriente Próximo y en parte de Asia. El total de estas zonas no alcanza el 10% de nuestra cifra de negocio, pero nos mantiene presentes en el mercado. Sabemos que, por ejemplo, si necesitamos estar en Vietnam, vamos a tener dificultades con los chinos. Si mañana vamos a Vietnam ya tenemos mucho andado, por lo que no es lo mismo que si fuéramos nuevos.
¿Cómo ve el futuro del sector?
Soy optimista porque no solo hay que levantar nuevos edificios por el déficit de vivienda que hay, también es necesario remodelar los antiguos para que sean sostenibles y eficientes energéticamente.